7 Dec 19:58

Международные и национальные стандарты управления информационными проектами

Управление проектами: Международные и национальные стандарты управления информационными проектами

Аннотация: в статье проведен хронологический обзор популярных стандартов в области управления информационными проектами, присущие им особенности, затрагиваемые области знаний и процессы. Представлена роль международной ассоциации по управлению проектами (IPMA) в формирование национальных стандартов отдельных стран.

В 1986 году институтом Software Engineering Institute (SEI) начинается разработка системы оценки возможностей компаний по разработке программного обеспечения «Capability Maturity Model» (CMM) на основе техник описанных Филиппом Б. Гросби, специалистом и известным лектором в области управления качеством, в его книге «Quality is Free» [1]. Разработка была инициирована запросом от ВВС США, обусловленным острой необходимостью иметь возможность оценивать профессиональность подрядных организаций.

CMM определяет пять уровней профессиональности [2]:

  1. Начальный — процесс разработки не находится под статистическим контролем, прогресс в совершенствовании процессов отсутствует.
  2. Повторяемый — устойчивый процесс с возобновляемым уровнем статистического контроля достигаемого путем применения скрупулезного управления проектами в области трудозатрат, издержек, сроков и изменений.
  3. Установившийся — наблюдается налаженный процесс разработки, внутренние стандарты качества, менеджмент понимает недостатки применяемых практик. Возможно успешное внедрение передовых технологий.
  4. Управляемый — после определенного этапа, можно инициировать процесс анализа. Менеджмент в состояние управлять качеством при помощи выработанных техник.
  5. Оптимизированный — организация находится в постоянном процессе совершенствования.

Как система оценки CMM представляла собой опросник из 85 процессных и 16 технологических вопросов, сам стандарт стал доступен общественности в 1988 году, полное описание CMM как совокупности процессов и практик, соответствующих каждому уровню было выпущено в 1991 году, в 1995 он был выпущен в книжном варианте [3]. Позднее CMM был доработан до набора методологий совершенствования процессов в организациях: «Capability Maturity Model Integration» (CMMI), последняя (по состоянию на конец 2014 года) версия CMMI-DEV, V1.3. вышла в 2010 году, далее перечислены процессные области которым уделяется внимание в данном стандарте [4]:

  • Анализ причин и разрешение (CAR)
  • Конфигурационный менеджмент (CM)
  • Анализ решений и разрешение (DAR)
  • Менеджмент интеграции проектов (IPM)
  • Измерение и анализ (MA)
  • Описание процессов организации (OPD)
  • Фокусирование на процессах организации (OPF)
  • Управление эффективностью деятельности (OPM)
  • Производительный организационный процесс (OPP)
  • Организационный тренинг (OT)
  • Интеграция продукта (PI)
  • Мониторинг и контроль проекта (PMC)
  • Планирование проекта (PP)
  • Обеспечение качества продуктов и процессов (PPQA)
  • Количественный менеджмент проекта (QPM)
  • Разработка требований (RD)
  • Менеджмент требований (REQM)
  • Менеджмент рисков (RSKM)
  • Менеджмент договоров с поставщиками (SAM)
  • Разработка технического решения (TS)
  • Валидация (VAL)
  • Верификация (VER)

В 1989 году «Центральное компьютерное и коммуникационное агентство» Великобритании (CCTA), позднее переименованное в «Управление государственной торговли» (OGC), создает структурированную систему управления проектами PRINCE (PRojects IN Controlled Environments) на основе метода управления проектами PROMPT разработанного «Simpact Systems Ltd» в 1975 году и одобренным CCTA, как стандарт для всех государственных проектов информационных систем в Великобритании. После своего появления PRINCE эффективно заменил PROMPT. Позднее, в 1996 году, была опубликована обновленная версия методологии PRINCE2, чему поспособствовал консорциум состоящий в общей сложности из порядка 150 Европейских организаций [5].

PRINCE2 как методология во многом пересекается и способствует соответствию международному стандарту управления проектами [6], благодаря чему она может быть применена к любому типу проекта. Помимо прочего PRINCE применяет «управление по отклонениям» обеспечивая эффективное использования времени вышестоящих управленческих кадров, а также обеспечивает явное распределение ролей и обязанностей, так что все понимают что ожидается от них и чего ждать от других. PRINCE2 включает в себя: набор принципов, контрольных тем и модель процессов [7].

Принципы PRINCE2 способствуют надлежащей практике внедрения методологии, предотвращая избыточное или поверхностное ее применение и выведены практическим путем:

  • Продолжительное бизнес-обоснование
  • Учиться на опыте
  • Распределение ролей и обязанностей
  • Поэтапное управление
  • Управление по отклонениям
  • Фокусировка на продукте
  • Адаптация к особенностям проекта

Темы PRINCE2 представляют те аспекты управления проектами которые должны решаться на протяжении всего жизненного цикла проекта, они определяют как должны обрабатываться процессы:

  • Экономическое обоснование
  • Организация
  • Качество
  • Планы
  • Риски
  • Изменения
  • Прогресс

Модель процессов состоит из комплекса мероприятий, которых стоит придерживаться для направления, управления и завершения проекта:

  • Запуск проекта
  • Управление проектом
  • Инициация проекта
  • Управление границами стадий
  • Контроль стадий
  • Управление поставкой продукта
  • Закрытие проекта

В феврале 1999 году, международная ассоциация управления проектами «International Project Management Association» (IPMA), основанная в 1965 году, как некоммерческая профессиональная ассоциация, призванная объединить специалистов в области управления проектами, публикует стандарт управления проектами «IPMA Competence Baseline» (ICB) [8]. В данном стандарте содержатся требования к компетенциям, предъявляемые менеджерам проектов и членам команд по управлению проектами, программами и портфелями [9].

В России IPMA появилась в 1990 году как СОВНЕТ. На данный момент ассоциация занимается обучением профессиональному управлению проектами, аккредитацией учебных программ по управлению проектами и международной сертификацией специалистов на основе собственной четырехступенчатой системы [10]:

  • А — сертифицированный директор проектов;
  • B — сертифицированный старший менеджер проектов;
  • C — сертифицированный менеджер проектов;
  • D — сертифицированный специалист по управлению проектами.

Национальные представительства ассоциации, на основе ICB, разрабатывают собственные требования к компетентности в которых должны найти отражение национальные и культурные отличия, следуя этой логике СОВНЕТ опубликовал стандарт: «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами» (НТК), последняя редакция от 2010 года [11].

НТК рассматривает системную модель управления проектами состоящей из трех основных компонентов:

  1. Объекты управления — проекты, программы и портфели;
  2. Субъекты управления — инвестор, заказчик, команда, руководитель и прочие заинтересованные лица.
  3. Процессы управления — рассматриваются как совокупность задач и процедур управления и представлены в разрезах: стадий процесса управления, функциональной области управления, временному интервалу, объекту и субъекту управления. В НТК различаются следующие стадии процесса управления:
  • инициация (запуск) проекта,
  • планирование работ проекта,
  • организация и контроль выполнения работ проекта,
  • анализ и регулирование хода работ проекта,
  • закрытие проекта.

По временному интервалу процессы разделяются на: стратегический — весь жизненный цикл проекта, годовой, квартальный и оперативный — куда входят задачи со стартом выполнения от месяца до суток. В зависимости от предметной области в НТК различают следующие функции управления:

  • Управление предметной областью проекта
  • Управление проектом по временным параметрам
  • Управление стоимостью и финансированием проекта
  • Управление качеством в проекте
  • Управление рисками и возможностями в проекте
  • Управление человеческими ресурсами в проекте
  • Управление коммуникациями в проекте
  • Управление закупками и контрактами в проекте
  • Управление изменениями в проекте
  • Управление безопасностью в проекте

Помимо вышеизложенного стандарт охватывает сферы сертификации, международного сотрудничества, критерии успешности проекта и вопросы общей компетентности, такие как организационно-технологическая зрелость компании в области управления проектами. Что же касается поведенческой компетентности, то сюда попадают такие вопросы как: руководство и лидерство, вовлеченность и мотивация, самоконтроль, уверенность и убедительность, снятие напряженности, открытость, творческий подход, ориентированность на результат, эффективность, согласование, переговоры, конфликты и кризисы, надежность, понимание ценностей, этика и разрешение проблем.

В 1996 году институтом управления проектами США (Project Management Institute, Inc., сокращенно PMI), публикуется руководство «A Guide to the Project Management Body of Knowledge» (PMBOK Guide) [12], в которой описывается стандарт управления проектами PMBOK. Данный стандарт совместим с международным стандартом управления проектами ISO 9000. PMBOK объединяет в себе обширный набор знаний и практик в области управления проектами, а также целыми программами и портфелями проектов. В нем уделяется внимание жизненному циклу проекта, влиянию организации, в том числе ее внутренней культуры, на управление проектом.

Стандарт выделяет набор процессов управления проектами, использование которых доказано может повысить вероятность успеха, для широкого диапазона различных проектов, причем в руководстве отмечается, что, совсем не обязательно использовать полный перечень процессов и стоит отобрать именно те, что позволят эффективно достичь целей выбранного проекта. В стандарте процессы делятся на следующие группы [13]:

  • Группа процессов управления проектами
  • Группа процессов инициации (2 процесса)
  • Группа процессов планирования (20 процессов)
  • Группа процессов исполнения (8 процессов)
  • Группа процессов мониторинга и управления (10 процессов)
  • Группа процессов завершения (2 процесса)

Помимо процессов управления, стандарт выделяет области знаний управления проектами, каждая из которых представляет собой полноценный набор практик в выбранной области, так например раздел управления стоимостью проекта состоит из разделов оценки, определения бюджета и управления стоимостью, всего в последней версии редакции предлагается 9 областей знаний управления проектами:

  • Управление интеграцией проекта
  • Управление содержанием проекта
  • Управление сроками проекта
  • Управление стоимостью проекта
  • Управление качеством проекта
  • Управление человеческими ресурсами проекта
  • Управление коммуникациями проекта
  • Управление рисками проекта
  • Управление закупками проекта

Взаимодействие процессов управления показано в приложение А, стоит отметить что согласно исследованию проведенному доктором философии С. Гашиком [14] процессы PMBOK на 95 процентов аналогичны описанным в международном стандарте по управлению проектами ISO 21500 [15].
В ноябре 2001 года Центр сертификации специалистов в области управления проектами (Project Management Professionals Certification Center, сокращенно PMCC) Японии, позднее переименованный в Ассоциацию управления проектами Японии (Project Management Association of Japan, сокращенно PMAJ) публикует стандарт управления проектами P2M. В контексте методологии рассматриваются управленцы призванные для достижения миссии проекта, которые должны обладать знаниями из смежных областей и делятся на три уровня профессионализма:

  • менеджер-специалист (PMS),
  • менеджер-зарегистрированный (PMR) и
  • менеджер-архитектор (PMA).

P2M рассматривает как область управления проектами так и управление программами проектов, и включает в себя управления следующими областями знаний [15]:

  • Стратегическое управление проектом
  • Управление финансами проекта
  • Управление системами проектами
  • Организационный менеджмент проекта
  • Управление целями проекта
  • Управление ресурсами проекта
  • Управление рисками
  • Информационный менеджмент
  • Управление взаимосвязями проекта
  • Управление стоимостью проекта
  • Управление коммуникациями в проекте

Таким образом, в результате обзора стандартов управления информационными проектами, удалось установить что во всех из них одними из центральных групп процессов являются процессы управления рисками и качеством проекта. Причем большая часть из рассмотренных стандартов имеют межотраслевой характер.

Рассмотрены основные стандарты применяемые в сфере управления проектами, начало разработки первого из которых датируется 1986, а последнего 2010 годом, присущие им процессы и особенности, пересечения с международными стандартами управления проектами. Представлена роль международной ассоциации по управлению проектами (IPMA) в формирование национальных стандартов отдельных стран, приведены применяемые уровни для оценки квалификации компаний и менеджеров. В исследование были рассмотрены следующие стандарты, представленные соответствующими организациями и странами:

  • CMMI — Software Engineering Institute (США)
  • PRINCE — Central Computer and Telecommunications Agency (Великобритания)
  • ICB — International Project Management Association (Швейцария)
  • НТК — СОВНЕТ (национальное представительство IPMA в России)
  • PMBOK — Project Management Institute (США)
  • ISO 21500 — International Organization for Standardization
  • P2M — Project Management Association of Japan (Япония)
Понравилась публикация? Поделись с друзьями:

0 комментариев

Зарегистрируйтесь или авторизуйтесь для того, чтобы оставлять комментарии.